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しかし、S氏は、人の好悪と才能の有無を混同するようなことはなかった。 N氏には、モノづくりの現場にどっぶり漬け込ませたいという思惑があったはずだ。
欠損した部分を焼いているのだ。 手つきが熟練の鍛冶屋のそれであった。
（「HSの真実」）このときS氏は師歳。 まだ現役社長の頃である。
S氏の左手はぽこぽこになって歪んでいた。 「これはな、右手でハンマーを持って左手でたたくモノを固定する、つまり受け手だからだ。
お前らみていなヤワな手をしているうちは、まだまだだ」こう言って左手をさらし、いとおしげに擦ってみせたという。 まさしく身体の中に伝わったモノづくりのＤＮＡは、S氏自身が、鍛冶屋を生業としていた実父から受け継いだものである。
S氏は1代でHを築いたあとも、そのＤＮＡを若い技術者に植え込み続けた。 このことは、机上での設計作業に偏りがちな技術者にモノづくりの現実味を味合せたに違いない。

モノづくりの責任の自覚技能だけ修得すれば、より条件の良い仕事を求めてさっさと去っていくのが普通のアメリカ人の考えN氏は加代の若さで取締役に就任している。 この人事が、どこまでS氏の意図であったかは不明だが、S氏の「承認」なしでなされる訳はない。
こう考えれば、HS氏という、好き嫌いの激しいと見られる経営者の底に、並ではない人間の器を見ることができるように思われる。 オハィオエ場は、その意味でも、S氏の遺伝子そのものが異国の地に根づいた工場であった。
当時、Tや日産すら尻込みした現地生産への挑戦をなぜHができ、かくも成功したのかは、S氏の人間観が作用している。 S氏は徹底した経験主義者であった。
机上の学問より現場でのキャリアの積み上げこそすべてだというなら、人種差は問題にならない。 日本と同じようにワーカーを鍛えることができるはずということになる。
日本型経営と呼ばれる経営スタイルの本質は、人に投資することにある。 投資した以上は、長く勤めてもらわなければ回収できない・そのような従業員との信頼を築けるかどうかが成否の分かれ目である。
相手がアメリカ人なら日本人のようにはいかないというのが、Tや日産の考え方であったが、S氏は、こと人間に関しては底なしの楽天家であったようである。 その投資ぶりも徹底していた。
採用した人を多数、日本に出張させ工場で実習を受けさせる。 滞在期間は、短くても2週間、長ければ1ヶ月以上にもなった。

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